所有生存方式的改变都是需要胆量和勇气的，机遇永远垂青敢于向命运不断挑战的人。
刘永好1980年在四川省机械管理干部学校任教时，捧着社会上人人羡慕的“铁饭碗”，可命运的眷顾并没有让刘永好感到满足。善于学习和捕捉信息的刘永好订阅报纸、杂志，关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，对农村、农业、农民的发展格局比较敏感。
1982年，农村开始经济体制改革，实行联产承包责任制，刘永好谋划到下乡当知青的新津县顺江乡古家村当专业户创业。新津县县委书记很开明，很多时候顶住压力，支持民营企业的发展，县委书记说：“好，欢迎你们，但有一个条件—每年带动10个农户，科技兴农。”
有了县委书记的支持，刘永好兄弟被改革美好前景感召，先后辞去各自的公职，卖掉手表、自行车等家里值钱的东西，筹集1000元人民币，开始创业。
老大刘永言是学电子的，善搞科研，客观决策能力强；老二刘永行是学数学的，擅长企业管理；老三刘永美是学农业的，有农业方面的专业知识；老四刘永好是学机械的，养鹌鹑、建孵化场、饲科厂的一些机械设备是刘永好自己设计的，刘永好思想活跃，思维敏捷，创新意识强，能发现一些机遇，加上刘永好能说会道，刘永好负责搞公关宣传协调，跑市场，负责采购原料，推销产品。妹妹刘永红是学财会的，是一位理财管家。
“众人一条心，黄土变成金。”这个创业团队，知识结构互补，创业之初，每人只拿极少的工资，使资金得到滚动发展，兄弟之间相互信任、团结，即使资产上亿，兄弟之间也没有一纸协议。
家族制在行业早期之所以成功，关键在于一个“信”字。孙中山先生说过：“吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。”
这个“信”字，既是内在的信念，又是对生活、对事业的自信，还包括信誉、信心、信任等等。一个企业要发展，要克服各种困难，要有吃苦的精神，置之死地而后生。
创业初期，刘永好兄弟基本上没有不可调和的矛盾分歧，刘家共有四个媳妇和一个女儿，四兄弟开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的家庭会，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参政议政”的决议。
刘家内部没有乱七八糟的事：母亲在世的时候，由她来最终决断，1993年母亲去世后，老大刘永言说话最有分量，兄弟们的性格个个都是尊重真理，有事情就坐下谈，谁的话有理就听谁的。
中国的私营企业在创业初期往往都是“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。这样的好处就是大家可以互相信任、了解，面对艰难困苦和麻烦事时能够同生死，共患难。
企业没有做大的时候，没有赚大钱的时候当然不会有问题。等到企业做大做强了，问题也就来了，谁是老大？谁说了算？谁该得多一点？往往在这个时候局面就混乱，有人会提议来个轮流坐庄。但这样的不稳定的状态，对企业的发展是没有好处的。一个企业总得要有一个比较稳定的核心才行，否则企业就容易陷入无政府状态，最终难成大事。
在一个民营企业发展壮大以后，要处理好家族企业利益与亲情之间的关系，就必须过好三道重要的关口：第一关是分银饷；第二关是论荣辱；第三关是排座次。
谁当董事长、谁当总裁总得有一个明确的说法。当民营企业发展到一定规模的时候，这些问题就成了困扰企业发展的大问题。值得庆幸的是，希望集团比较顺利地通过了这三关。不仅企业资产在分家中长大了，而且兄弟亲情在“洗牌”中变浓了。
刘永好兄弟的分家没有出彩的地方，1992年，四兄弟进行了第一次调整。他们丝毫都没有在“创业之初投资多少”和“创业之时作用大小”等各个方面去斤斤计较，而是选择了最简单最普通的方式，他们所拥有的一个共同的饲料厂是大家的，平均划分资产，兄弟四人各占整个产业股份25%。
共有的基础不动摇。共同饲料厂赚的钱，大家都用来拿去做各自想要发展的事业。
按照各自的价值取向和各自的特长，刘氏产业划分为了三个领域：老大刘永言是学电子的，他成立一家新的公司搞电子、搞技术，进军高科技领域，到现在他的中央空调已经出来了，搞得不错，还有20多项发明专利；老二刘永行跟刘永好联手共同做饲料，一起到全国各地发展分公司，复制“新津模式”；老三刘永美做房地产、酒店。
刘永好兄弟各有所长。刘永行是个管理高手，管理很严谨，很认真；老大刘永言是科研能手，他的头特别大，可能脑细胞特别多，一般的帽子都戴不下；老三刘永美也是一个非常细腻的管理家，对人非常好，有很多管理思路。刘永行性格外向，销售是他的长项。
老二刘永行和老四刘永好在希望集团的合作堪称为最完美的组合，刘永行勤奋务实，擅长于内部组织管理，刘永好擅长于对外公关与谈判。两人互补的能力和风格在产权明晰后的南征北战中，发挥得淋漓尽致。
这一年，刘永好兄弟的产业进行了第一次的分化。他们不断推出新产品，先后共推出了30多种希望牌饲料，完成了新津县希望的第二期扩建改造工程，并在重庆投资1000多万元，建设重庆希望饲料有限公司。
到1993年，“希望”进军上海滩，在嘉定成立“上海希望饲料公司”。又与浦东国有饲料厂合资，创办了在上海的第二个“希望饲料公司”。在5月份，仅用了七天的时间，刘永好和刘永行兄弟俩便横跨湖南、江西、湖北三省，签下建立4个饲料场协议。这一年建立起的10家饲料场，家家盈利。
到了1994的年底，希望集团在全国各地的分公司已经发展到了27家，饲料销量达到了120万吨，产值17亿元。
到1995年，希望饲料销量达到了200万吨，产值超过30亿元。
随着公司的不断发展壮大，兄弟两人的才能都得到了充分的发挥和展现。经过不断的磨练，原本两人互补的能力和风格，已经变得不再那么明显，两人也渐渐地在企业决策方面产生分歧。
刘永行和刘永好两兄弟明白，面对越来越多、越来越强的对手，已经不再允许希望集团内部因为决策战略的分歧而贻误战机。为了兄弟两人都能有更好的发展，在1995年3月召开的只有刘氏兄妹五人参与决策的“绝密”性的董事会上，经过一致通过，从1995年4月13日开始，总部所有下属的分公司的资金与资产全部冻结，不允许各个公司之间进行流动，也禁止总部调拨。
按照“资产平均分配”的原则，将全国的27家分公司一分为二，划为东北区域和西南区域，刘永好坐镇西南，刘永行掌控东北。
15日，刘永好和刘永行在董事会文件上正式签字，文件规定：两个片区禁止跨区域开拓，干部的互相流动必须得到双方的认可，董事会成员今后的开支不得在集团报销。
这次调整，实际上是刘永好与刘永行之间的一个调整。他们以长江为界，西南、西北、华南这边归刘永好管理，产权归他；华北、东北那边归刘永行管。兄妹几个都在“希望”的旗帜下，分片负责、各展所长。
从此之后，创业期间产权模糊的刘氏兄弟在一夜之间变得清晰明了，一目了然：老大刘永言创立大陆希望公司，老二刘永行成立东方希望公司，老三刘永言建立华西希望公司，老四刘永好成立南方希望公司。他们也没有忘记自己的妹妹刘永红，给了她一部分股份。
当很多的民营企业家还自我陶醉于“打仗兄弟伙，上阵父子兵”的家族管理带来的创业成功和稳定发展时，刘永好兄弟，以超前的眼光、胆识和胸怀，按照公司法的要求，建立产权明晰、权责分明、管理科学、激励和约束相结合的现代企业制度，目标在于把希望做大做强。
在20世纪80年代的中国，新兴家族企业大多在产权上模糊不清，不少家族企业因此纠纷不断、结下怨仇、对簿公堂甚至分崩离析。产权制度改革是家族企业转型最为关键的环节。刘永好兄弟在企业发展壮大的早期就意识到这一点，并如此平和的解决，无疑已经走在许多民营家族企业的前端。
“分家”之后的刘永好，自己的事业有了更大的拓展空间。1993年，刘永好当选为全国政协委员、工商联副主席，身份的变化使他站上另一个人生的舞台。本来就擅长交际的他有机会结识更多优秀的企业家，听取他们的经验和心得，视野更加开阔。走出四川，站在中国甚至世界的高度来思考问题，刘永好开始迈向“新希望”。
分家是从传统家族企业向现代企业的演进，这是主动的选择，也是理性的选择。
对此，刘永好说：“我觉得分家这话太传统了点。确切地讲，应该是规范产权制度。因为我们是家族企业产权这么大的问题一定要分清，否则以后会很麻烦，我们这代还好，是四个人一块创业，大家又都是亲兄弟，很多事情都能说得明白。但下一代，再一代呢，恐怕问题就多了。现在我们可以设主席、董事长、总裁、总经理四个职位，四兄弟各司其职。但假设再来一个人，我们就不知道安什么职位了。这说明一个企业有多个中心是不妥的，我们必须建立董事会领导下的授权、分权制度，走现代企业制度体系，所以我们进行了调整，一晚上就定下来了。并不像社会上说的那样简单地分家。”
刘永好兄妹几个都很优秀，共同点是大家不仅有创业的激情，而且个个都有吃苦耐劳的精神。不同之处，在于每个人也有各自非常明显的特点，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合，保证了原始积累的实现。创业时，他们考虑的是如何不倒下去。企业发展壮大了，面对着金钱、荣誉和掌声，看法就会不一致。虽然是亲兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何况每个人都很能干。
经过调整，是从家族企业向现代企业过渡和规范，是谋求更大的发展。有分有合，他们都发展得很好。合的部分是希望集团，作为存量一直都没有变，刘永行是董事长，刘永好是总裁。实际上，分家分的只是产业发展的方向和地域。
到了1997年，希望集团更分为大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、刘永美、刘永好负责。同时刘永行替代刘永好成为希望集团法定代表人，而后来刘永好更离开三位兄长，创立新希望集团，其资产之雄厚接近其母体希望集团。而今活跃在经济舞台上的刘氏兄弟，已经不是当初的“言行美好”了，而是希望的刘永行和新希望的刘永好，两家企业，两大帅才。
一直到现在，刘永好兄弟都是兄弟情深，但当初一起创立的家族企业已经分离了，值得一提的是，当初创业时，刘永好兄弟的母亲尚在，其意见很有影响力。尤其在四兄弟各自评判以及兄弟利益平衡方面，母亲充当着举足轻重的角色。刘永好兄弟分家后，都曾经说过，如果母亲还在，可能不会分家。
果真如此吗？其实，在刘永好兄弟分家过程中，亲情还是起到了很大的作用，第一次分家的时候，大家不论贡献，股份都一样，后来彻底分离时，也充分照顾到了手足情分，可以说，刘永好兄弟的分家不是因为亲情破裂，而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。
为什么呢？在一个兄弟共同起家创业的企业里面，大家的贡献都相近，这样就很难形成一个核心，同时大家的价值取向，经营理念，个人抱负却都不一样，难免有时在企业经营决策上达不到统一。更主要的是，兄弟们里面出了两个或者两个以上帅才时，分家便不可避免了，毕竟，个人深层次的追求，以及个人的理想抱负和价值取向的充分实现，不是亲情所能够完全包容的，它必将突破亲情的束缚，得到更广阔的宣泄。最后，便从家族企业的母体上，分离出不同的个体。
以前有些人预测“希望”分家以后要走向没落，甚至有人猜测四兄弟分家是不团结所致，政府部门也有领导担心刘永好兄弟分家会把希望集团分垮。
以后的发展事实告诉我们，刘永好兄弟企业由分家前30家，现已发展到150多家。其中刘永行的50多个企业销售额有30多亿元；刘永好的新希望集团已有80多家公司、9800名员工，企业销售额超过40多亿元。内部企业的重新洗牌成就了中国民营企业走出家庭制的经典范例。中国有句俗话：“清官难断家务事”，但在刘家却没有难断的家务事。
刘永好兄弟手足情深，希望集团内的企业重新洗牌当中，重新得到了升华。兄弟分家不分情，从而凝聚起了一股更强大的动力，使一个个的企业迅速壮大起来。
希望集团是中国最大的家族企业，其产权治理模式在兄弟、朋友共同创业的企业里具有相当广泛的代表性，刘永好兄弟的分合，也是家族企业创业者普遍的现象。