京东商城以“正品、低价”为旗帜，公司规模获得了爆炸式增长，得到风险投资家的青睐，今日资本注资京东1000万美元。在资本的推动下，京东商城的销售额由2006年的8000万元蹿升至2007年的3.6亿元，年增长350%。
2005年，刘强东的事业遭受到的最大挑战来自品牌商和经销商的压力。京东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它们既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现已然威胁到了自己的生存。
2005年7月，一个月之内，十几个品牌商向全国代理商发出正式函件，明确指出所有代理商不允许给京东商城供货，如果谁供货，第一次扣除返点，第二次予以警告，第三次将取消其代理权。
没有办法，刘强东和团队花了半年时间跟每个品牌商一一进行沟通。他们还带品牌商参观了京东的数据中心、物流中心，看京东客户消费群体分布信息。让品牌商知道京东商城是希望给消费者和整个行业带来价值的公司，而并不是想去扰乱品牌商价格体系的公司。
京东给品牌商出示了具体的数据，比如某款品牌的笔记本，究竟是哪个年龄段的人喜欢？什么类型的人喜欢？男性还是女性？公司职员还是政府机关人员？这些数据能够很好地帮助品牌商分析市场。尽管各级经销商也会有数据统计，但层层向上递交后，难免会有信息遗漏或失实的情况。而京东提供的是第一手的数据。
刘强东当时与品牌商并没有直接合作，因为在京东的知名度、销量都没有达到一定水平前，贸然直接找品牌商，肯定会吃闭门羹。但他依然坚持耐心地说服品牌商，他要为未来留一条路。即便京东和其他代理商从品牌商那里拿到的进货价格一样，但和品牌商合作之后，他们给京东的返点和市场资源支持力度会更大，这是京东急需获得的资源。
后来，京东商城上线家电产品，遭到品牌商封杀，刘强东也是采取积极沟通的方式化解了危机。他在各种公开场合对品牌商喊话：“京东商城坚持和厂商和谐发展的原则。”“绝不压榨厂商，我们既要保证厂家的利润、又要保证缩短结款的账期。”“家电厂商的净利润在1%以下，你认为还能压得出油水吗？”“现在我们的销售量仍然无法和传统家电卖场相提并论，我们没有资格压榨家电厂商。而且，我们保证，即使我们壮大到有资格了，也永远不会动用销售额剥夺厂商的话语权。”“也就是说，我们不会采取强制厂商降价的手段。这是因为一家公司能不能获得成功，最重要的是看这家公司能不能给产业链带来价值。而零售商的价值就在于为厂商体现价值。”“厂商和京东合作，可以比国美和苏宁多赚3%。”
在品牌商眼里，京东商城还是小虾米，刘强东的喊话并没有多少人听。不过，他有办法让品牌商听他的话。
京东初期虽然没有直接同家电品牌商谈合作，但是它巧妙地利用了品牌商和代理商之间的破绽，以此获得充足的货源。在IT卖场经营时期，京东积累了各种品牌不同层级的家电代理商资源，代理商要追求出货量，所以乐于和京东合作。换句话说，代理商并不是铁板一块，在品牌商的返点政策刺激下，代理商往往不顾品牌商的反对偷偷给京东供货，因为代理商通过京东卖掉的产品越多，就可以从品牌商那里获得更多的返点。京东货源不愁，依然可以在网站上低价卖品牌商的货。
市场上各种利益掺杂，品牌商无法封杀京东商城的货源。刘强东为了让品牌商低下高傲的头颅，用低价甩卖产品，彻底搅乱品牌商的价格体系。刚开始品牌商不愿意理会，觉得被威胁了，但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。惠普官方认证京东商城为“网络办公耗材合作经销商”，英特尔宣布京东商城成为酷睿i7处理器的互联网销售渠道。
2005年—2007年的3年间，刘强东打通与产品品牌商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因在于京东拥有众多终端用户，而且每年以超过3倍的速度在增长。
2004年，电子商务三种模式C2C、B2C和B2B的市场规模分别为41.6亿元、13.25亿元和12.6亿元，领军企业分别是淘宝网，市场份额占比63%；当当网，市场份额占比为12.3%；阿里巴巴，市场占比41%。C2C注册用户总数约为1500万。C2C市场的快速发展，吸引财大气粗的互联网大佬们纷纷杀向这一市场，与淘宝和eBay易趣“抢饭吃”，这反倒给深耕B2C市场的刘强东创造了一个宽松的发展环境。
2005年，在本土C2C、B2C老大淘宝网和当当网的打击下，eBay易趣和卓越网处境艰难。4月，eBay易趣不得不向市场低头，改变自己照搬美国的收费策略，宣布所有的物品登录费全部下调，不同卖法的登录费不同，竞价卖法的登录费比定价卖法低50%，其他橱窗展示费变为免费，普通店铺月租费普遍下调。
4月28日，迫于业绩压力，卓越宣布，总裁林水星和执行副总裁陈年双双离职。当当网在单月广告费用支出只占卓越10%的情况下，获得了三倍于卓越的销售收入。
当年9月，解决了卓越之后，当当网腾出手来，准备跨界发展，突然高调宣布投资5000万美元，在当年年内进入C2C市场，并宣布“终身免费”的策略，跟eBay易趣、淘宝玩起了阵地战。
当时，当当网有3000家供货商，在北京、上海和华南拥有3个仓储中心，为当当网服务的第三方物流公司可以覆盖全国181个城市和地区。庞大的浏览量、成功的B2C运作经验、成熟的电子商务消费群、完善的物流服务体系，使当当网成为淘宝网强劲的对手。随后，拥有众多QQ注册用户的腾讯公司推出C2C电子商务拍卖网——拍拍网，也想在市场里分一杯羹。
当时，马云正忙于与eBay易趣打阵地战，没想到背后被当当网和腾讯捅了两刀，发现危险的阿里巴巴迅速作出反应。阿里巴巴高层在珠海连续数天召开公司战略会议。随后，淘宝网紧急调整了原定2006年7月开始的收费计划，向外界高调宣布淘宝网继续免费三年，以应对当当网的挑战。
2005年，淘宝网发展如日中天，京东商城虽未与之正面较量，但也发生了不少间接的较量。京东商城上卖的很多IT产品，在淘宝网上也有卖，有的价格甚至比京东商城还便宜，虽然京东坚持自己是正品中最便宜的，但还是有很多消费者选择到淘宝网上买东西。当时，网络上的购物环境鱼龙混杂，有些消费者网购时上当了，就会到处发帖子说网购不可靠，让京东也受到牵连，导致很多客户对京东不能完全放心，有些客户坚持到京东自提货物，并要求将货物开箱查验后，才肯放心提走。
此外，京东的配送人员也招人诟病，邮局的服务速度太慢，后来在客户的建议下，刘强东开始和第三方物流公司合作，但是投诉率仍然很高。
另外，当时在京东上买东西拿不到发票，售后服务，比如检测、保修等售后工作也不到位。刘强东当时很无奈，消费者拿不到发票主要是因为开始京东的注册资本金只有100万，税务局不让多拿发票，怕京东拿发票从事违法活动，所以，京东只能等客户消费金额达到1000元时才给开票。后来，京东注册资本金提高到800万美元，税务局就不在发票数量上设限了，客户抱怨也就没有了。2006年，京东的销售额突破8000万元。
2005年，中国网络购物用户数达到1855万，比例占互联网用户数量的17%左右，市场交易额达到193.1亿元，人均网购消费金额达到1041元。2001年—2005年，网上购物用户数复合增长率（CAGR）高达72.8%，电脑及配件、家电、办公、数码、通讯类产品占据网购市场34%的市场份额。
电子商务整体发展的势头很好，不过，此时京东商城还是电子商务市场里一个不起眼的小角色，没有多少人注意到它的存在。2005年年底，在诸多第三方市场研究机构的报告里，几乎收集了当时所有的稍微有点规模的电子商务网站，其中很多现在已经关闭了，当时就是找不到京东商城的影子。当时整个电子商务市场里，淘宝网占据41.6%的市场份额，eBay易趣占据25.8%的市场份额，当当网和卓越网均占据2.3%的市场份额。
2006年，京东商城只有50多名员工，专注于IT产品销售，面对强劲的业绩增长，刘强东开始计划扩充京东商城的产品品类。但他手头没有钱，虽然它的销售额已达到6000万元，但京东的毛利率很低，虽然赢得了市场占有率，却没有赚到钱，公司仍处于亏损状态。怎么办？刘强东只能出去四处找钱。和很多创业者在创业早期找投资一样，刘强东见了很多投资人，遭受了不少白眼和冷待，都没有融到钱，最终，他找到当时中国最大的彩色玻璃壳生产企业——河南安彩集团，后者愿意投资500万元人民币给京东，其中150万元很快到账了。
不过，安彩集团虽然同意投资京东商城，但在合同里与刘强东约定，京东商城不得再向其他公司融资。安彩集团相当于通过500万元锁死了京东商城的未来。这个条件很苛刻，但刘强东还是签了这份合同，说明当时京东的发展情况真的很危险，已经站在悬崖边上，如果没有钱注入，很有可能会倒闭。
获得注资后，京东好日子还没过几天，安彩集团自身业务发展就遇到了困难，2005年—2006年，安彩总共亏损10亿元，原本还有350万元需要打给京东，后来不但没打，还把前期投入的150万元要了回去。京东商城的资金链刚被盘活，又再度面临断裂的危险。4年之后，已经成功了的刘强东替安彩集团算了一笔账，当时的那笔投资已价值50亿元人民币。
与此同时，中国电子商务市场的环境越来越火热，2006年第三季度，我国人均网上购物金额达572元，与2005年同期人均年网上购物金额273元相比，增长109%。面对发热的市场和亏损的公司，刘强东当时备受煎熬。
当年9月，刘强东在朋友介绍下去找融资顾问公司——汉能投资公司帮忙介绍融资。当时，京东商城每个月的销售额只有500万，汉能投资的团队见了刘强东，问他要多少钱，刘强东告诉对方要100万美元，汉能投资告诉他如果需要500万美元再找他们，刘强东被拒绝了。第一次合作虽然没有成功，但京东商城和汉能的关系保留了下来。
遭受融资困境的同时，刘强东还遭受着各种各样的市场打击。2006年10月是京东发展史上的一个分水岭，京东商城单月销售额突破1000万元。人们很诧异，京东商城好像一夜之间突然出现了。网络上对京东商城的不理解，甚至谩骂和谣言铺天盖地，批评者指责京东商城的产品是假货，要不然不会卖这么低的价格。
隐藏在网站背后的传统销售商们还质疑京东商城的产品是跨区串货而来，根本没有售后服务，没有质保。还有人几次到工商局举报。工商局到京东商城查假货，并没有抓到京东商城的把柄。
有的渠道商还向品牌商施加压力，要求封杀京东的货源。有一段时间，有六七家跨国公司拒绝向京东商城供货，刘强东不得不在全国范围内不断寻找货源。
京东遭受日本一家光磁生产商TDK渠道商围攻就是一例：当时，京东TDK的销量达到了一万张，这个数量比国内任何一家代理商的数量都要大。但是，由于京东在TDK的出厂价上所加的10%的利润比传统代理商少很多（传统代理商一般加价30%左右），代理商一致认为京东扰乱了市场秩序，侵犯了他们的利益，于是在2006年全国代理商大会上要求厂家停止向京东供货。类似的事情遇到了10多起，京东不得不寻找避免与渠道冲突的销售方式，京东开始尝试向消费者赠券、送积分、送礼品以及组合销售等进行商品销售，以此化解渠道危机。
此后，刘强东继续四处找风险投资，先后和两家风投谈过，并且和其中一家已经准备签署框架协议，但是由于某些原因还是错过了。
2006年11月，刘强东通过一个英国朋友的介绍，认识了今日资本总裁徐新。在投资界，徐新的名字如雷贯耳，她先后成功投资了网易的丁磊、娃哈哈的宗庆后，并获得巨大成功。10月的一天晚上，徐新和刘强东约在北京中国大饭店见面，两人一见如故，从晚上10点开始，一直聊到次日凌晨2点。
徐新看到刘强东的第一眼，就觉得他是一棵好苗子，打定主意不能让他再去见别的风险投资。在随后的交谈中，她了解到刘强东天天泡在网上，给用户回帖子。刘强东这种接近一线消费者的习惯，使她看到娃哈哈老板宗庆后的影子。
在沟通中，徐新问刘强东要多少钱，刘强东告诉她要200万美元，但徐新却找各种各样的理由来说服他，不断劝说刘强东增加融资额度。
徐新拿笔给刘强东算账，买服务器多少钱，建库房要花多少钱，招聘人要花多少钱，打广告要花多少钱，最终结论500万美元都不够。刘强东并不想要那么多钱，当时，他对资本市场没接触，对公司估值不了解。最后，双方融资额敲定在1000万美元，这笔投资占京东30%的股份，话语权仍掌握在刘强东手中，徐新对此没有还价。
刘强东见徐新答应得如此痛快，他起了疑心：为什么自己要200万美元，对方肯给1000万美元？会不会有什么“陷阱”？但资金压力已容不得他多想。刘强东早先观察过日本零售巨头八佰伴意外于1997年倒闭的案例，并将之归结为“它发展速度过快，但它控制力比较弱”，借鉴过来，他给自己设定了吸引资本的最底线——绝不出让控制权。
当然，徐新的豪爽肯定是有原因的：今日资本与京东签下的是一份“对赌协议”：未来5年内，京东的发展速度，每年不得低于100%。如果刘强东输了，他要拿出一定的股份给今日资本，如果他赢了，今日资本要拿出股份给他和员工团队。
刘强东之前跟安彩集团签订了融资合同，徐新要求查看。刘强东以保密为由，拒绝给她看。在这一点上，双方互相较着劲。徐新当时想，人家钱都不给你了，你还替它保什么密？万一京东有什么卖身契在合同里面怎么办？徐新很犹豫，到底信刘强东还是信那份合同？
后来徐新还是决定相信刘强东。她向刘强东提了一个折中的方案，只让自己的律师看合同，同时保证绝不改已经谈妥的注资条件。徐新认为自己已经洞悉了“非常缺钱但又很倔”的刘强东的心思：他怕自己看了合同，会觉得京东跟安彩签的价格又便宜、条件又苛刻，担心她反悔，或是搞一个类似的协议出来。其实这也是对资本毫无经验的刘强东的一种自我保护。
不过，刘强东后来解释，是徐新误会他了。他之所以没有给徐新看合同，只因为一个很简单的理由，因为京东和安彩签署了保密协议，不能随便透露协议内容，所以即使是别人违约在先，他也不能违约。
刘强东与徐新深夜进行了第一轮沟通后，徐新又专门跑到京东去调查。刘强东带她看了京东商城的ERP后台。徐新看到的数据是，京东商城2006年的销售额约可达8000万元，在没有花费一分钱广告费用的前提下，京东商城每个月销售额的增长率达10%，并且6个月内超过50%的用户有重复购物的行为。
当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反映了整个公司的运营状况，货物、财务、员工等各种信息都一目了然。
当然，在正式投资之前，今日资本也对京东商城展开了尽职调查，在对京东客户调查后发现：一、京东没水货，全是正品；二、价格比线下便宜10%～20%，且购买方便；三、客户黏度高，6个月内，重复购买2～3次的占50%以上（这与京东ERP的数据分析是一致的）。
京东商城的客户黏性之所以很高，是因为它抓住了做零售的核心，即价格、品质和服务。京东为了做到这6个字，是花了血本和精力的。京东商城刚起步时，销量没有做起来，很难从厂家和总代理那里拿到货，为了保证价格优势，京东商城只能以进价销售，有时甚至要低于进价销售商品。
而在物流和售后方面，京东更是提出了严格的标准。如“五日售后服务”：自收到客户返回良品或者更换的新品，超过五个工作日未能处理完毕，一律按照逾期当天的商城价退款。后来，京东商城做到为仓库里90%的产品留备件，当返修的客户商品送回后，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，快的时候只要两天，客户就能收到返修产品。
所谓“知己知彼，百战不殆”，在今日资本调查京东商城的同时，刘强东也对今日资本和徐新本人进行了调查，他甚至打听到了徐新的身高和体重。
后来，徐新结合与刘强东的面谈及尽职调查的结论判断，电子商务行业值得投资，阻碍行业发展的三个障碍——诚信体系、支付方式、配送环节已得到基本解决；京东商城是一家成长很快的公司；刘强东是一个很靠谱的人。
刘强东在后来为其他创业者传授融资经验时也说过如何让投资者感受到自己的诚信？第一，融资过程中始终要坚持两件事，要把项目踏踏实实地当成事业来做；第二，和投资人见面的时候要说实话。很多投资人都是从做实业开始起家的，要让他们感到创业者是要做事的不是来圈钱的。
京东当时的短板是赢利能力弱，不过，今日资本并不担心，徐新更看重的是京东的资金周转率和去库存能力。在投资京东商城之前，徐新也考察过其他电子商务公司，这些公司往往被库存拖累而导致亏损。而京东恰恰在消化库存方面的能力很强大，且是在没有广告投入的条件下完成的，徐新很看好京东商城的运作模式。
2007年8月28日，北京中国大饭店，召开了“360buy京东商城携手今日资本共谋B2C天下”融资签约新闻发布会，今日资本正式宣布向京东商城投资1000万美元。京东商城的域名也由www.jdlaser.com变更为www.360buy.com，公司的VI设计更加时尚，网站页面设计已有大网站的感觉。
新闻发布会上，京东商城同时与神州数码公司签订了3亿元的2008年年度销售合同，刘强东可谓双喜临门，这标志着神州数码代理的全部产品都可以在京东商城上销售。京东商城通过与神州数码的系统对接，顾客在网上下单时就可直接看到神州数码仓库里的库存量。顾客即使在晚上的非工作时间下单购买，订单也会直接被送到神州数码的系统里，工作人员在上班的第一时间就可以看到，保证帮客户留住货。
新闻发布会后，徐新先帮刘强东贷款200万元人民币，其中150多万元还给了安彩集团，算是赎身费，解除了之前京东与其签署的合同，剩下的给员工发工资。再之后，京东账上获得第一轮（A轮）1000万美元融资款。
汉能投资后来知道今日资本投资京东1000万美元后特别后悔。此后，汉能经常和刘强东联系，每过一两个月就打电话问京东的情况，并询问京东B轮融资什么时候开始。
刘强东获得风险投资后，终于可以如愿以偿地扩充网站的商品品类了，数码产品和手机很快上线，且市场反响很好，销量增长很快。
此后9个月，刘强东对京东的物流配送体系、财务体系、品牌推广、网站改版等环节都进行了改造。今日资本推动京东改变了过去单纯依靠口碑营销的方式，设置了市场部，专门负责京东商城的宣传推广，借此扩大京东商城的影响力。
在获得融资之前，京东的物流一直外包给第三方物流公司，但刘强东一直想建立自己的物流团队。现在有了钱，他终于可以如愿以偿了。听到京东要投资物流，很多业内人士笑话刘强东有钱就“烧包”，当时的流行观点是做物流是很低端的事，那是农民工干的。包括很多京东内部的员工都不理解刘强东的做法，但他还是坚持。刘强东就是有那么一股子倔劲，只要他看准了的事，就一定会坚持到底。
当然，刘强东坚持建立物流团队并非一时头脑发热，他是在分析了京东全年的数据基础上，才决定要做物流的。当时，京东商城70%以上的投诉来自物流配送，而且随着销售额的增加，关于物流方面的投诉也越来越多。特别是当年6月时，京东商城日订单量超过了3000件，第三方快递公司已无力保证正常的配送了。当时，京东商城月销售额达到3000万元，如果不能改善客户对京东物流的抱怨，70%的钱很可能就“跑”了。
另外，自建配送团队，可以保证资金安全。京东商城的配送流程一般为库房人员在收到订单后，从库房把商品发给司机→司机把商品分拨到在该城市的配送点→配送点的站长收到货后，分给该站点的配送员→配送员再将包裹送达用户家里，客户可以选择刷卡（配送员自带POS机）、或者用支票、现金结算，若是使用现金结算，配送员将货款带到站点上交。由于配送员为京东商城自己的员工，所以即使是现金结算也能最充分地保障货款的安全，最大限度地避免了现金交易的风险。
在自建物流方面，美国亚马逊的贝索斯是刘强东的榜样。亚马逊于1994年创建，用了超过10年的时间建仓储、物流，丰富产品线，完善服务器、数据库架构，总投资可能超过20亿美元。初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，创始人贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始赢利。2007年，eBay市值被亚马逊超越。
2007年8月后，京东商城开始在北京、上海、广州3地建立自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资。与此同时，刘强东加强了对京东商城后台信息系统的建设。通过自建物流体系和自建信息系统，京东商城货物流周转率明显加快，运营成本不断降低。
京东商城的快速发展得到大品牌商的认可。2007年，英特尔中国区总裁杨旭亲自登门拜访刘强东，提出要跟京东进行战略合作。当时，英特尔CPU在京东商城的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但英特尔正是看到了京东未来的潜力，提前进行了卡位。
刘强东对英特尔的远见赞不绝口，他说英特尔公司的确是一家很牛的公司，英特尔的企业规模这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很重要的渠道，所以现在就开始培育，5年、10年都没关系，但关键是5年、10年之后，京东商城卖CPU肯定会努力推英特尔。惠普也是力挺京东的大品牌商之一，连续3年都保持在京东商城笔记本出货量第一名的位置。
在资本的推动下，京东商城内力也越来越雄厚，反映到业绩上，京东商城的销售额由2006年的8000万元蹿升至2007年的3.6亿元，年增长350%。